组织能力建设是一家企业其他所有能力建设的基础，所有的问题其实都是组织能力的问题。中国快消品行业的管理能力并不比制造业、金融业优秀，而这个行业又是对组织能力要求最高的行业。组织能力是否成熟，取决于扁平化的管理制度、管理者的专业性、坦诚的沟通氛围、奋斗精神、开放的心态、企业文化等。

　　所有的问题其实都是组织能力问题

　　2019年底，一家老牌饮料企业反思预调酒产品推出后遇到的失败原因，表面上是对整个预调酒行业的误判、设计、品质问题和营销渠道问题等，但在这些所谓的问题背后，实则是内部组织中领导者和团队的关系、小利益群体暗中涌动、经销商关系不良等组织问题。

　　从很多角度看，喜茶都算得上近年来一家新晋的实力企业，相信管理层对食品安全应该高度重视，他们非常清楚食品安全可能对公司带来的颠覆性风险。但是，具体到南京店面，仍然被市场监管局查出4批次产品的微生物污染和食用冰的安全风险。喜茶公司道歉信中显得诚惶诚恐。

　　中国的饮料行业多年没有大公司出现了，而四年前成立的元气森林像一匹黑马冲杀了出来，最新的估值据说达到了140亿美元。元气森林创始人唐彬森对消费者心智把握和战略思考的功力十分了得。但是，来自其他饮料巨头的阻击战似乎才刚刚拉响，而接下来的系列产品能否依然在市场中站得住，才是整个组织面临的重大挑战。

　　从市场和同行获悉，飞鹤这家新星乳企近年来的成功似乎也没有多少独到秘方，就是好好做事，做正确的事，扎实和坚持。飞鹤董事长冷友斌认为，保持团队稳定，不折腾，坚持下来，企业必成。但为什么那么多有奶粉事业部的国内乳业巨头，在这个领域都没有打赢飞鹤呢？

　　乌合之众的说法不一定全对，但一旦由多人组成的机构，其组织的总和复杂度就要显著高于每个个体之和，因此就需要专业的管理方法去带领。管理者不像父母，他们必须与之前已有社会阅历的人打交道，个体在群体中的行为与独处时不同，个人的特质也会根据他所加入的组织不同而发生变化。做好一个工厂、一个店面、一个区域，与做好一个集团、连锁店面、全国市场，完全是两种运动项目。组织能力建设是其他所有能力建设的基础，所有问题其实都是组织能力的问题。

　　快消品行业组织能力的高要求

　　由于发展历史和人员构成等因素，中国快消品行业的管理能力并不比制造业、金融业优秀，而快消品行业又是对组织能力要求最高的行业，原因如下：

　　1、行业发展最大的规律就是“没规律”

　　经验主义对快消品行业有用吗？局部或许有用，整体应该没用，因为这是一个变化极快的、抓取人心的行业。人类在认知上有个毛病，喜欢动不动就总结，这是由于人们想把事情简单化、想要更省事的心理决定的。假如你在妇产科医院门口看到这个医院上周生了十个男一个女，人们就觉得这个医院生男孩多。有关系吗？其实完全只是概率问题，总结出来的东西不见得对未来有用，有时甚至是障碍。

　　快消品产品的细节设计，每个人对口味、包材、配色、布局、排版都会有想法。如果再有人具备一些之前的成功产品经验，且执着于此，可能麻烦比收益还大。食品企业单纯的产品创新是十分简单的，到处是所谓创意灵感，而哪款能卖出去，不是源于某个人的消费情绪认知，而是整个组织对不断变化的市场的敏锐度。成功的产品一定是结合了各角度的市场反馈、数字化的市场研究、冷静的治理体系做出的理性决策，花哨的背后是平和理性的组织决策。

　　2、最大的力量是基层的每个人

　　股权投资行业的从业者都明白，用运营企业的方式去做投资的时候，投资才可能成为价值投资。我们研究的不只是一家企业的商业模式和ROE，而是一个复杂企业背后的组织运行。经营一家小的杂货店或者一家餐馆也能反映出组织能力，甚至经营一家产品完全相同的加油站，因为策略和服务的不同，总有个别加油站能够胜出，这才是企业的核心竞争力。

　　消费品的产品力来自于三个方面，价值、使用价值、社交价值。迎合场景、情绪，彰显品位、圈层，找准时间、空间，和产品的功能属性同等重要，而社交价值的高度多元属性，需要靠整个组织的动力，而不是靠某个人或一句用户导向能够解决的。

　　快消品企业更应该对下充分授权。定价、执行力、销售政策、产品力，共同组成一个任务矩阵，需要动态把握其松紧平衡和投入产出，各条线互相支撑的能力非常关键，是否能激发每个角度的智慧、是否能在某个象限的压力下坚持走下去，需要矩阵的力量和组织经验。每个渠道对价格完全不同的分配策略，不是总部能够完全决定的，需要基层的重要参与和各层级的决策能力。

　　快消品行业是个重度依赖人的行业，战略、设备、品牌都是支撑，你的销量最终还是要靠基层的人面对终端的人，一盒一盒卖出去。企业的员工常常较多，从总部、大区、省、地级，到乡镇办事处工作站，一家百亿以上营收规模的品牌公司往往还拥有十倍于全职员工的经销商和终端零售服务人员，既需要满足经销商风险低、利润高、周转快的诉求，又要做好基础动作、服务水准、费用把控、促销手段、老货处理。因此，不是CEO的宏图伟略，而是基层的人手和状态，决定了一个品牌的成败。

　　所谓某家公司“没发展好是缺乏营销”的说法是不专业的。全世界的公司缺的都是营销！其实，真正缺的是公司的组织能力，是来自基层的战斗力。

　　扁平的组织是唯一正确的

　　重度科层级和官僚体系的组织模式不适合快消品公司，而扁平的组织是唯一正确的。成熟的品牌公司更容易走向官僚主义；“老团队难以学会新方法”也有着组织行为学的科学验证，对原有组织架构定期调整优化也依赖于灵活扁平的组织。

　　科层制在很大程度上是制造经济的产物，物理产品的品质可以有客观的衡量指标，而快消品企业员工的尽责尽心而非执行力成为公司成功的关键，以客户为中心的管理要求，决定了严苛的科层制并不适用。

　　科层制所产生的官僚体系最大的问题不是所谓多层级带来的对总部战略的执行不力（这还是官本位的思考逻辑），而是太多层级和汇报关系对底层动能的激发不足。官僚文化中目光常常向内，但敌人却在外面；维持领导威严和治理秩序重于业务实质，领导的风向能刮倒一片，基层的信息充分性和独立的思路就受到影响，上下级之间的互相启发也成为陌生的词汇。

　　因为级别高所以就正确，是科层制组织面临的重大挑战之一。很多人形成上级给下级挑不出毛病就会乱套的路径依赖（一旦有了不听你的情况，解决思路可能是施以更大的权威，而不是想想为什么对方顶着干）。事实上，在确保总体战略得到执行的情况下，服务、补台、启发、激发动能才是真正的管理工作。领导因自己更广泛的信息和深入地思考而创造价值，但应该成为同样为组织拼搏的所有团队中的成员，在决策问题上体现专业性。

　　学术界关于组织结构设计近年来的另一个重要进展，是发现“指挥链”这一概念作为组织设计基石的重要性在当今大大降低了，组织设计的基本原则在悄然变化。一名下属应该且只有一名直接上司的金字塔指挥系统，正逐步向以相互赋能为基础的指挥系统过渡。今天，一名基层员工可以在几秒钟内得到30年前只有高层管理者才能得到的信息，组织中的员工随时随地都能与其他员工进行交流，而无须通过正式渠道，过去只能由管理层做出的决策，现在有的一线员工也可以完成了。市场中的竞争主体慢慢发现，通过强化指挥链带来的组织效率提高，远不及在同一目标下激发每个个体的效果更好。而且，只要有指挥链就会带来权力机构，（阿伦森再版了第九版的名著《社会心理学》的实验表明）权力机构更为喜欢的，一定是那些从众者，而不是创新者。而我们的快消品，太需要不断创新了！

　　稻盛和夫曾总结出阿米巴的管理方法，代表了有别于科层制的新思路。“阿米巴”一词是一种单细胞生物的名称，这样的机制是在引导员工从对上级负责转变为对客户负责、从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者。虽然完全的阿米巴也并不适用于快消品企业，但在总体战略和品牌策略之下、在成熟运营指导和控制之下的阿米巴组织，有助于公司的扁平化组织改造。

　　扁平化的组织并不代表无组织无纪律。根据人力资源协会的调查，现在的公司中允许员工穿便装的比例从10年前的53%降低到了现在的38%，有的CEO认为经历过着装非常随便的时期，发现工作质量变得没有那么好了。没有纪律性的组织就不是组织，更没有组织能力。但组织不能为了有纪律而有纪律，为了讲秩序而讲秩序，经营思维要放在前面！

　　一个有纪律的组织的核心工作，就是驱动各经营单元穷尽各种过程手段，确保结果达成。

　　2015年5月上市的“碱法”苏打水，通过1000余家经销商和5000余家批发商，很快覆盖了40万家的终端销售网点并创造了短期高销量，引发行业内外瞩目，但由于组织层级、股权调整等形成了复杂的组织架构，大量不合理开支、销售商打款去向不明等问题无法控制，很快拖垮了这家企业。

　　安踏之所以在近两年能够取得飞跃式发展，背后一个重要原因是安踏进行了一个非常好的组织能力优化变革。安踏目前的组织结构叫做“三横三纵”，“三横”指的是业务端切成了供应链、品牌和零售，三纵是安踏旗下的不同品牌，其中本土品牌以安踏为首，海外品牌以FILA为首，户外品牌以始祖鸟为首。每一个品牌的总经理，都直接向供应链、品牌和零售进行虚线汇报，三横三纵都直接向最高管理层汇报。通过三纵三横的模式，安踏建立起一个扁平的组织和强有力的中后台能力，助力多个明星子品牌的发展。

　　人心比黄金更重要

　　以短期经营为目标的激励，依靠薪酬和绩效；以核心竞争力打造为目标的激励，依靠人心和股权。

　　罗宾斯教授在其经典的《组织行为学》中清晰地阐述了“工具价值观”（例如：勤奋、诚实、宽容、可靠、自律等）与“终极价值观”（例如：积极的生活、成就感、尊重、赞赏、真挚的友谊等）的区别，一个组织将其注意力放在工具价值观上是无效的，只有时刻关注终极价值观，关注口号之外的人心，才能够提升组织能力和核心竞争力。

　　让员工精神放松和工作严谨并不冲突；一场会议和一碗鸡汤后带来的兴奋和干劲十足，与员工的长期战斗状态也完全是两回事。情绪的、基于某个非核心角度对下属的批评甚至决策，有时看似理性“有道理”的决策，对组织也会产生伤害。我在原来的一个岗位，曾批评一个大区总“你这个产品完全是闭门造车吧”，但事后得知，从那个大区当期经营压力和费用分摊的角度看，他说的却是合理的，但我的决策和言词就产生了对组织动能的伤害，我从此吸取教训，绝不在工作的沟通中带出个人情绪。

　　关注人心就是关注员工的自发意识和主动作为的源动力。社会心理学中一个经典的案例是，一名作为志愿者的年轻人在动物协会每周工作15小时帮助人们领养动物，很喜欢这份任务，但当他被聘为那里的全职雇员的时候，工作内容完全一样，每工作1小时还有11美元酬劳，但是他觉得没有那么有动力了。

　　管理者就需要两件事：调动员工深层次的积极性，打造源动力；获取有效信息做出正确决策，少走弯路（企业最大的成本常常不是什么生产成本，而是因为错误决策带来的决策成本）。这两件事情的根源，不是战略、策略，不是营销、渠道，不是价盘、新品，依然是你的组织能力，即员工全心力地工作和并完全与管理者进行信息和智慧的共享、协助组织做出尽可能正确的决策。

　　专业能力是总部的根本能力

　　专业是一切能力的基础，没有任何管理能够不以专业知识为基础（政治治理除外，因为需要通过固化的政治规则来实现全社会的相对稳定）。不会打仗的就当不了主席，不会和经销商打交道的就当不了CEO。投资中的原则是“不做空，不借钱，最重要的就是不要做不懂的东西”（巴菲特），相似的，快消品企业对总部能力的要求也一定是首先要懂专业。

　　今麦郎，通过找到边际效用更好的激励方法提高了经销商和小工的销售动力，但基层的动能要配合上总部制定的目标合理性；终端数据化、网点可视化、费用透明化、管理移动化，要想实现这些，基层的执行和总部的功力缺一不可；网点等级、SKU分级、渠道政策、人员能力和配置，都需要总部大脑的智慧；即使看似最基础的销售工作，也需要总部对上线率、拜访数、工作时长、订单数、牌面数、生动化、陈列、竞品等关键指标的能力引领。

　　我们也看到过总部能力不足的企业，与想像中不同的是，这些企业反而多数是有年头的大型企业。总部只剩下聊愿景、聊指标、墙上的标语、正确的废话，用考核代替结果、用品牌代替能力、用劣汰代替培养，以及遇到问题不决策、不支持、不受控，都是总部专业能力弱的体现。总部必须要成为懂的人，而不是对他人的逻辑判断者。

　　希望基层员工和经销商个个都是独立工作的能人，管理者的工作就会变得简单，这是很多管理者的奢望。管理者的任务就是既有宏才大略，也会开枪打洞，高空治理但不躬身入局的管理者是不可能创造价值的。总部既要有市场的专业性，也要有管理的专业性，组织架构的设计、品牌策略、充分沟通的预算、团队的轮训和建设、管理改善项目、人才培养和梯队建设、任务的闭环和反思等都是专业的管理。

　　《庄子》里的寓言说，一个人捉知了捉得够好，都能得道。但有的管理者总想凭借自己对思想问题的理解，给出关于市场和消费者专业问题的答案。

　　要有“自己人”

　　人不是零件，管理不是机器。没有哪个一用即灵的制度值得完全托付，简单的杀伐决断也会伤害组织能力，而带领团队本身，是个高度非标和灵活多变的任务。领导人员必须要尽可能与直属下级交流交心，把你的员工都变成“自己人”。

　　什么问题都可以放到桌面上、会议上来说吗？

　　任何业务方面的问题都是可以拿到桌面上讨论、公开的，但员工的心态问题不是。一个人的原始动力和他的价值观有关，也和周边团队以及直接上级的因公和因私的关系高度相关。

　　为了保证自己当“领导”的威严，你要和自己的团队伙伴保持距离，是这样吗？恰恰相反，例如有的领导招来新人，第一件事是喝顿小酒互相熟悉。又比如在阿里巴巴一直有一个观念，只有团队在平时能够玩到一起，才能在需要的时候战斗到一起。管理者在与员工沟通、与员工玩在一起的过程中，能够忘掉彼此的身份成为好的玩伴。而回到工作当中，我们再进入到工作角色时，因为我们通过玩的过程当中已经了解对方的性格，了解对方的脾气，也知道对方的底线在哪里。这时候管理者再布置任务能够安排得下去，工作开展也会更加顺利。

　　对快消品企业来说，管理最重要的是识人心，懂人性。你能理解我，远比你说得对更易激发下属。当大家觉得你是一个可交心的人，才不会把你当做是个高高在上的管理者，而是一个生活中的朋友，或者是一个团队中的前辈。真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行，心态决定创造力和对消费者的服务能力。

　　对快消品来说，你的团队就是最早、最忠诚的用户。对于新一代品牌公司，一定是粉丝即员工，员工即粉丝。不把员工都变成“自己人”，只靠简单的考核和激励是不能形成公司源动力的，因为真正做成事的人不是为了奖金而去的。据白家食品的创始人陈朝晖透露，公司的老人把公司当家、新人把公司当新家，连公司的清洁工都是为公司服务了十几年的老员工了，有一次请他们去陈朝晖家里做完清洁后给了每人600块红包，但被他们全部退还了，他们说他们有工资、愿意干。

　　工作要抓紧

　　与创业企业不同，很多大型快消品企业的组织出现了懒惰现象。这是组织能力建设中最基础但也需要持续加强的方面，斗志和紧迫感下滑的氛围对特别有战斗力的个体也会产生影响。刚刚歇业的拜腾中国区业务，毕福康和戴雷都是半职业经理人，缺乏创业的使命感和紧迫感。公司外籍高管并没有真正到一线了解具体情况，都严格执行5天工作制，节奏松散、很少加班。这样的公司何谈组织能力呢？

　　投行的工作、四大的工作、民企的工作为什么值得年轻人去锻炼、比如做个三年呢，就是因为他们真得很苦。晚上11点开完一个会出去跑一圈准备迎接下一场电话会并不新鲜，投资人张颖有一次在接受访谈时说，工作累到真想要在马桶上多待几分钟，男人掉眼泪也不是什么稀罕事情。

　　你的组织，有这样的超级奋斗者文化么？还是有的人加班到八点回家就需要表个功了。

　　老板和领导者的开放心态

　　一旦只有你伟大，就没有人真正支持你了。老板和领导者必须是开放的心态，大伙儿都厉害（损失了部分个人的虚荣），组织才能伟大。

　　中国的老板阶层还在发展中以及职业经理人阶层也不够健全（包括持股机制），影响了经济活力。不少民企老板一旦成功，让他认为自己哪里还有不足几乎比登天还难。而国企则倾向于做出安全的，但可能成本高、符合短期利益的、能完成阶段性任务的决策。成功的道路上都需要更加开放。

　　坚守经营本质和管理常识，说出来都懂，但也常常是对老板和领导者的重大挑战。让一个成功了前十年的人在下一个十年突破自己、让一个完成了10亿营收的人认为完成20亿不是必然、让一个会种黄瓜的人避免不去种番茄，是极其困难的，尤其是当他们掌握着权力的时候。那些能够激发企业组织活力的人性，可能又变为失去了组织能力的个人英雄主义，给企业带来巨大的副作用。吴晓波所著《大败局Ⅱ》中的19位企业家几乎都请教过《大败局Ⅰ》中的企业家，但依然失败了。短期主义、财务杠杆、产权瑕疵、超速发展、个人虚荣等所有人都知道且反复被告诫的商业常识，依然反复被人性碾压。

　　有一次和一个大企业的产品经理聊天，他说如果步子搞大了，要么老板很赏识被提拔、要么被批脱离主旋律被开除，所以更多产品经理宁愿职业晋升的路上走得慢一点，也要求稳，而跨小步的产品升级似乎是相对更稳的那条路。然而，残酷市场中的竞争对手可不都是这个节奏。如果你是老板，应该怎么做呢？

　　制度是软的，文化是硬的

　　打仗有兵法，但战胜敌人的从来不是兵法。

　　没有哪一种制度可以包治百病，管理者的期望设想，表达出来也只是第一步，很多公司在墙上挂标语，有点像表达瓶来吸引注意，有点像装饰品来点缀氛围。沈阳飞龙集团总裁姜伟提出的干部10条规范，水平非常高，但随着公司倒塌变为20大失误总结。

　　重战略、重风险、重机制、重文化、员工可以自由表达想法等等口号并无太多意义。而我们强调的机制和人的问题，也不应是每次会议的总结陈词，而本身就是工作的起点和日常。严格与灵活、爱兵如子与慈不带兵、集权与分权、长期利益与短期利益、发展与稳健、员工的参与度和决策效率（企业里面员工常常都是感觉参与不够，但管理者常常感觉已挺充分）等等，都是基于市场需求不断调整适应的管理工作本身，是动态打仗的过程。没有一个所谓好机制、好制度的模板，任何一个组织，都是在不断优化机制的路上，没有答案、没有终点。

　　战斗力来自于文化的软实力，软实力形成于管理者对“收”和“放”之间的动态平衡，形成于每一个细节、每一天的日常、每一次的决策，甚至领导者的每一次言辞之中。尊重你的员工，从他的角度考虑，用方法而不是目标调动他的积极性。

　　类似于华为的心声社区，阿里巴巴也有个非常活跃的阿里内网，员工在这里了解公司动态、分享观点，拼车、交友，也在这里质疑不合理的业务、不正当管理、举报违规行为。每一位阿里高管都必须在内网经历考验。上个月，阿里蚂蚁集团的CEO胡晓明在内网回复一位程序员说：“作为一个15年的老阿里以及合伙人，我不认同你的做法，我判定你的出发点一定不是为了解决问题，而是为了看好戏。”这样的姿态引发了内网的声讨。随后在第三天的凌晨1时，胡晓明的再次回复到来，对程序员反映的问题做了充分调查，并纠正和解决了问题。多位阿里员工认为此次处理及时、公开、有理有据、令人信服。而胡晓明在内网的个人芝麻分，也被员工们疯狂加分。这样的过程是文化建设，更是在为组织能力添砖加瓦。

　　做投资工作的过程中可以接触到不少企业，人和由人结合成的组织，其实是一切动力和问题的根源。初创的企业出问题，要么是股权设计有问题，要么是组织能力有问题；成熟的企业出问题，几乎都是组织能力的问题。看到用重度营销砸出来的市场，我们不太有底，我们会聊各层级的员工、会聊细节、会聊合作伙伴，背后那些基于组织能力的品牌力、产品力和渠道力，才能成为快消品企业发展壮大的不竭动力。

　　（本文作者吴晓鹏，为现任中粮基金CEO。中粮基金成立于2011年，是中粮集团的基金统一管理平台和一级市场项目先锋队，是国内食品消费领域独具优势的市场化PE机构。公司长期深耕食品消费细分行业，坚持赋能式投资策略，做投资人资产升值和事业协同的优秀管理人，引导中国食品和消费行业高质量发展。）