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2020-10(下)经销商的两大瓶颈:
BC 一体化和组织体系

2020-12-23 10:10:45来源: 《中国食品工业》

  相比于厂家,经销商整体上更加困难。或者说,厂家的整体困难正源于经销商的困难。现在很多厂家在传统的渠道销售之外,又增加了电商平台销售,2B(深度分销)和 2C(平台电商)双线出击。

  

  经销商在 2B 方面的困难因为传统终端的缘故而难有突破。除了销量突破困难以外,更重要的是不知道希望在哪,突破点在哪?从总体上看,虽然经销商个体差异较大,但至今仍有两个尚未普遍意识到的突破瓶颈:一是 2B 业务如何延伸到 BC 一体化;二是经销商组织体系的变化。

  

  突破点之一:从 2B 到 BC 一体化


  经销商 2B 就是传统的深度分销。深度分销到终端,终端就是终点,再也无法延伸了。再加上现在的产品,光靠铺货率已经无效了。真的如很多经销商所言:“能想到的都想到了,该做的都做了,再也没招了。”

  

  “客情 + 铺货 + 促销”是经销商 2B 的传统功夫。虽然还有改善的空间,但投入产出整体上不划算。同时,一些通过传统渠道完成 2C 的个性化产品,通过 BC 一体化动作得很好。虽然销量与 2B 相比不大,但毛利较高。

  

  那些 2B 的产品,由于渠道利润主要在零售,经销商的毛利很低,主要靠走量。对于 BC 一体化的产品来说,不仅产品本身比较高端,毛利比较高,而且同时获得了批发与零售的双重利润,利润空间较大。

  

  BC 一体化并不意味着直接 2C,而是通过 2C 倒逼 2B,主要销量仍然通过 2B 实现,这可能是未来的主流渠道模式。

  

  传统深度分销是通过终端客情、利益解决终端铺货、促销问题。这套方法已经难以见效。再加上目前厂家普遍的品牌推广力不够,仅仅依靠深度分销的“正推”难度很大。但是,只要 BC 一体化运作,C端一旦被调动起来,B 端就一定会跟进,这是目前最有效的方法之一。通过渠道触达 C 端,这在原来是不可想象的,现在做到并不难。其实,解决 C 端比解决 B 端相对容易。C 端解决了,B 端一定跟着走。

  

  未来将是“推与拉”结合的渠道体系,即 2B 的“正推”加上 2C 的“倒逼”。BC 一体化一定不是厂家的 BC 一体化,而是通过经销商实现 BC 一体化。对于那些老业务员来说,从 2B 转型 BC 一体化并不容易。因此,要在新人、新产品、新玩法的“三新”上取得突破。

  

  首先是找到适合 BC 一体化的产品,老产品基本不适合,其利润体系也不适合做;其次,启用新人从一开始就 BC 一体化运作,避免传统 2B 惯性的影响;第三,找到新玩法。其实,每个城市都有这类经销商,只不过传统经销商不关注而已。

  

  突破点之二:转换组织体系传统


  经销商的瓶颈在互联网时代之前就已经出现了,即组织能力。经销商能做到多大?很多人下意识地会认为这个“大”指的是资金、产品等。对于经销商来说,最核心的“大”指的是能带多少人,所谓能拉多大的队伍,就能打多大的仗。

  

  根据团队规模,可经销商可分为以下几个层级:一是夫妻店。只会自己干,或者带几个亲朋好友、熟人的孩子,带不了旁人。

  

  二是能够带 10-30 人。这种规模的经销商已经拉起了一支真正的队伍,一般按品牌、片区分工管理。

  

  三是超过 30 人以上,有的可达数百人。这就需要专业分工,需要很健全的组织管理。这样的经销商一般不参与日常经营,由类似职业经理人参与管理。

  

  目前,这三种模式都遇到了困难。招人难、管理难属于老问题,最大的难点是,BC 一体化与触达C 端,都需要业务员全天候参与,贡献出自己的人脉。

  

  于是,“平台 + 小单元组织”形态的新组织模式出现了。经销商成为公共平台,提供品牌、资金、仓库、车辆等;小单元组织,即二级合伙人,把优秀员工变成“二老板”。

  

  二级合伙人不是干股,一定是实打实地拿钱入股。合伙人制对管理的需要大大弱化,而组织管理能力的欠缺,是经销商普遍化的问题。当然,经销商合伙人制有很多坑,因此要多向成功实践者学习,避免那些别人已经踩过的坑。

  

  作者简介:

  刘春雄,新营销倡导者,营销数字化研究院院长;郑州大学副教授;清华大学 MBA、北京大学EMBA、中国人民大学 MBA 特聘教授;32 年营销从业经历,曾任双汇发展副总经理,《销售与市场》杂志社副总编,长期担任《销售与市场》、《企业观察家》专业营销杂志专栏作家及高级研究员;代表作《新营销》提出了一套全新的营销理论体系,提出 “4P 皆营销”、“BC 一体化运营”、“从三度空间到立体链接”等理论受到业界广泛关注与认可。


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