相比于厂家，经销商整体上更加困难。或者说，厂家的整体困难正源于经销商的困难。现在很多厂家在传统的渠道销售之外，又增加了电商平台销售，2B（深度分销）和 2C（平台电商）双线出击。

　　经销商在 2B 方面的困难因为传统终端的缘故而难有突破。除了销量突破困难以外，更重要的是不知道希望在哪，突破点在哪？从总体上看，虽然经销商个体差异较大，但至今仍有两个尚未普遍意识到的突破瓶颈：一是 2B 业务如何延伸到 BC 一体化；二是经销商组织体系的变化。

　　突破点之一：从 2B 到 BC 一体化

　　经销商 2B 就是传统的深度分销。深度分销到终端，终端就是终点，再也无法延伸了。再加上现在的产品，光靠铺货率已经无效了。真的如很多经销商所言：“能想到的都想到了，该做的都做了，再也没招了。”

　　“客情 + 铺货 + 促销”是经销商 2B 的传统功夫。虽然还有改善的空间，但投入产出整体上不划算。同时，一些通过传统渠道完成 2C 的个性化产品，通过 BC 一体化动作得很好。虽然销量与 2B 相比不大，但毛利较高。

　　那些 2B 的产品，由于渠道利润主要在零售，经销商的毛利很低，主要靠走量。对于 BC 一体化的产品来说，不仅产品本身比较高端，毛利比较高，而且同时获得了批发与零售的双重利润，利润空间较大。

　　BC 一体化并不意味着直接 2C，而是通过 2C 倒逼 2B，主要销量仍然通过 2B 实现，这可能是未来的主流渠道模式。

　　传统深度分销是通过终端客情、利益解决终端铺货、促销问题。这套方法已经难以见效。再加上目前厂家普遍的品牌推广力不够，仅仅依靠深度分销的“正推”难度很大。但是，只要 BC 一体化运作，C端一旦被调动起来，B 端就一定会跟进，这是目前最有效的方法之一。通过渠道触达 C 端，这在原来是不可想象的，现在做到并不难。其实，解决 C 端比解决 B 端相对容易。C 端解决了，B 端一定跟着走。

　　未来将是“推与拉”结合的渠道体系，即 2B 的“正推”加上 2C 的“倒逼”。BC 一体化一定不是厂家的 BC 一体化，而是通过经销商实现 BC 一体化。对于那些老业务员来说，从 2B 转型 BC 一体化并不容易。因此，要在新人、新产品、新玩法的“三新”上取得突破。

　　首先是找到适合 BC 一体化的产品，老产品基本不适合，其利润体系也不适合做；其次，启用新人从一开始就 BC 一体化运作，避免传统 2B 惯性的影响；第三，找到新玩法。其实，每个城市都有这类经销商，只不过传统经销商不关注而已。

　　突破点之二：转换组织体系传统

　　经销商的瓶颈在互联网时代之前就已经出现了，即组织能力。经销商能做到多大？很多人下意识地会认为这个“大”指的是资金、产品等。对于经销商来说，最核心的“大”指的是能带多少人，所谓能拉多大的队伍，就能打多大的仗。

　　根据团队规模，可经销商可分为以下几个层级：一是夫妻店。只会自己干，或者带几个亲朋好友、熟人的孩子，带不了旁人。

　　二是能够带 10-30 人。这种规模的经销商已经拉起了一支真正的队伍，一般按品牌、片区分工管理。

　　三是超过 30 人以上，有的可达数百人。这就需要专业分工，需要很健全的组织管理。这样的经销商一般不参与日常经营，由类似职业经理人参与管理。

　　目前，这三种模式都遇到了困难。招人难、管理难属于老问题，最大的难点是，BC 一体化与触达C 端，都需要业务员全天候参与，贡献出自己的人脉。

　　于是，“平台 + 小单元组织”形态的新组织模式出现了。经销商成为公共平台，提供品牌、资金、仓库、车辆等；小单元组织，即二级合伙人，把优秀员工变成“二老板”。

　　二级合伙人不是干股，一定是实打实地拿钱入股。合伙人制对管理的需要大大弱化，而组织管理能力的欠缺，是经销商普遍化的问题。当然，经销商合伙人制有很多坑，因此要多向成功实践者学习，避免那些别人已经踩过的坑。

　　作者简介：

　　刘春雄，新营销倡导者，营销数字化研究院院长；郑州大学副教授；清华大学 MBA、北京大学EMBA、中国人民大学 MBA 特聘教授；32 年营销从业经历，曾任双汇发展副总经理，《销售与市场》杂志社副总编，长期担任《销售与市场》、《企业观察家》专业营销杂志专栏作家及高级研究员；代表作《新营销》提出了一套全新的营销理论体系，提出 “4P 皆营销”、“BC 一体化运营”、“从三度空间到立体链接”等理论受到业界广泛关注与认可。