受疫情影响,经销商在新品选品、销售业绩、库存积压等方面均呈现断崖式下跌。调查显示,50% 的经销商受损严重,现金流只能够支撑 6 个月。面对资金困境,一方面,经销商可向各大厂家降低销量业绩要求,或取消一季度的考核任务。另一方面,要积极自救,其中现金流的管理更要格外重视。

　　现金流定生死,利润定发展

　　现金流主要包括现金存量和现金流量两部分。现金存量是经销商账面上、可以直接使用的钱。现金流量是经销商在未来一段时间内应该收到或者支付的金额。如工资支出、应收账款、有多少进货资金、要还得贷款。疫情期间,虽然销售受阻,但经销商现金支出并未停止,如人员工资、房屋成本、库房租赁等都在不断耗费经销商的现金流。

　　当然,疫情给快消市场带来冲击的同时,也带来新的机遇。直播订货、电商平台、社区服务都是经销商的新机会,但抓住机会的前提必须要有充足的现金流。缺钱,是当下经销商生存状态的真实写照,而现金流的短缺是“杀死”经销商的主要“凶手”。

　　对于经销商来说,公司经营当中同样离不开现金。流动资金之所以重要,是因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润,所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者。资金不但要流动,并且在流动中获取利益,一旦资金链断裂,意味着经销商将失去造血的能力。

　　现金流是衡量经销商经营状况、偿还债务,以及资产变现能力的一个极其重要的指标。利润在很大程度上反映经销商在经营过程中所取得的经济效益,是经销商每年的最终经营成果。现金流能清楚表明经销商的周转是否顺畅、资金是否紧缺、支付偿债能力的大小以及是否过度扩大经营规模。因此,现金流比利润更重要。利润决定经销商的发展能力,而现金流决定经销商的生死。

　　面对上游供应商订货打款的压力,以及客户账期长、回款难的现状,疫情之下谁手上拥有现金,谁能在短期内凑够资金,谁就能够在疫情过后逐渐回暖的市场上活下去,谁就能成为今年的赢家。所以,正确管理现金流是关键。

　　经销商管理现金流的 5 项法则

　　有别于其他类型的企业,经销商的现金流遵循自身经营特点,管理方式上要遵循以下 5 项法则。

　　1、调整产品结构,做好产品组合保持资金良性周转

　　经销商在产品组合上要充分考虑各产品的盈利能力和资金周转速度。盈利能力强、销量大的产品要努力保持;盈利能力弱、销量大的产品要选择性培养;盈利能力强、销量小的产品要重点培养;盈利能力和销量都不行的产品要果断放弃。

　　一般来说,为了保证现金流,最好选择盈利快、周转周期较短的产品,这样才能使公司现金流平稳。

　　2、创新营销方式,向客户要现金流

　　增加现金流最直接的办法是,把仓库的货物转换成现金。首先,经销商可以通过创新营销手段,比如通过策划新的促销活动,吸引分销商提前打款。其次,经销商可以通过一些手段给分销商压货。

　　3、提高回收应收账款的能力,尽量加快资金的周转速度

　　很多时候,造成应收账款难收的原因在于经销商自己,比如回款期定的太长、没有准确把握回款的信用期、催促不及时、对应收账款作用认识不清楚等。为了提高回收应收账款的能力,经销商可以做好应收账款回收情况的监督、缩短回款时间、及时催款、做好客情等。

　　4. 实现规模盈利,赚取大量现金流

　　经销商可以通过规模盈利模式,降低成本,赚取大量现金流。简单地说,就是利用低成本高利润优势,扩大销售区域和深度分销,做细、做强、做大市场,形成规模效应。市场空间扩大,销售额提升之后,利润也就提高了。值得注意的是,规模上去后,管理必须跟上,否则规模越大利润越低。

　　5. 做好现金流量分析,合理分配现金,实现良性循环

　　经销商要做好现金流量分析,掌握企业的现金状况,为决策提供依据,合理分配现金,做到量力而行,这是从根本上解决现金流减少的最可靠方法。

　　经销商们不能眼中仅有利润,更要了解有多少资金可以运用。利润固然重要,但比利润更重要的是现金流。一旦资金都被流通环节占用,且不能在财务安全期内让资金流动起来,那将十分危险。（文/纳 食）

　　(纳食——中国快消品行业头部自媒体品牌,线上聚集 120 万 经销商及 30 万厂家资源)