摘要：吉野家早在1992年就进入了中国市场，在华夏大地上深耕多年，可处境却越来越艰难，最近更是宣布将在2021年2月关闭海外包含中国在内的50家门店。食其家作为后来者，2008年才在中国开设首家门店，却一路高歌猛进，颇有取吉野家而代之的势头。本文对这两家日本知名的快餐连锁企业的经营战略及发展状况进行简要的分析，通过对比经营过程中的优缺点，得出日本快餐企业在中国发展的得与失，并为我国米食类连锁快餐企业的发展提供一定借鉴。

　　引言

　　吉野家、食其家（すき家）和松屋被戏谑地称为日本三大顶级平民快餐店。作为在日本实力相当，彼此分庭抗礼的三家大型米食类连锁快餐企业，在中国的命运却各不相同。松屋由于进入中国市场较晚，且其战略重心不在中国市场，截至2020年8月，仅在中国上海拥有三家分店。因此，本文以吉野家和食其家为主，探讨日本米食类快餐企业在中国的发展。

　　吉野家由松田于1899年在东京一个破旧的鱼市所创立，迄今为止已经有着121年的悠久历史，尽管被调侃，但仍是一家颇有盛誉的百年老店。食其家直到1982年才在横滨所创立。从入驻中国内地市场的时间来看，吉野家早在1992年就在大陆地区开设了第一家分店，只比内地第一家快餐厅肯德基晚了5年，比第一家麦当劳晚了2年。食其家直到2017年后才首次进入中国内地市场。

　　在快餐连锁行业这样一个先发优势明显的行业中，吉野家显然更有机会获取更高的知名度和关注度，也本应发展得更好。但是，近年来，吉野家的势头却越来越差，渐渐走向下坡路。与之形成鲜明对比的是，食其家发展迅猛。

　　2018年，食其家的总销售额已经达到了吉野家的3倍多，同时盈利146亿日元，而吉野家却亏损了5.6亿日元。究竟是什么原因导致了这种情况的发生呢？本文将从品牌定位、产品创新度、食品安全与新店模式四个角度探索二者在中国市场的得与失，分析出食其家发展势头更好的原因，并为中国连锁快餐企业今后的发展提供一定借鉴。

　　1. 品牌定位——同样的目标客户，不同的定价

　　在日本，吉野家与食其家的品牌定位高度相似，都是面对都市中低收入群体，为其打造方便快捷的速食连锁品牌，这一点从二者的定价上得到了颇为明显的体现。以2017年11月这一时间档口为例，在东京门店，食其家小碗牛肉饭的含税价为350日元，中碗、大碗分别再涨价10日元，特大碗和超大碗则分别再涨价50日元。吉野家集团认为，由于牛肉饭是顾客日常点单量最大的菜品，即使只是10日元、20日元的涨价，顾客也会十分敏感，所以吉野家将小碗牛肉饭的价格维持在了380日元。从这一点不难看出，二者在日本的定价水平差不多，这也就造成了日本民众对这两个品牌的认知度及定位也差不多。

　　来到中国以后，二者的定价策略却有了戏剧性的不同。作为都市里的米食类连锁快餐企业，这两大品牌在中国依然都将眼光瞄准了白领上班族及学生群体，目标客户都是中低消费市场。吉野家于1992年进入中国大陆市场，彼时的内地经济仍不够发达。尽管吉野家的定价按汇率放到当时的日本并不算高，但对于中国民众来说，它和同时期的肯德基以及麦当劳一样，属于中高水平消费。

　　随着中国经济的不断发展，越来越多的人能够吃得起吉野家，但该品牌属于相对较高消费的烙印已经留在许多中国人的心中。中国的吉野家对自己采取的价格定位也始终是高品质中的中等价格。吉野家承诺，5年内不会改变商品价格。物价上涨的压力均通过扩大企业生产规模、降低单位成本等方式来控制成本。但是，截至2020年8月，吉野家天津店的一份小碗牛肉饭卖27元，大碗卖33.5元，依然属于相对较高的定价。

　　相较而言，2008年才进入中国市场的食其家采取了与日本市场相近的定位和定价水平，以味美价廉、方便快捷取胜，平民化的品牌定位迅速在中国赢得了广大客户群。截至2020年8月，食其家杭州店的牛肉饭小碗只要15元，中碗18元，大碗23元，巨大碗32元。这样的定价策略让更多中低收入的白领上班族及学生群体也能够接受，食其家也获得了更多顾客的青睐。

　　两个在日本同样属于平民级别的快餐连锁店，到了中国后一个摇身一变，成为了“小资生活”的代表品牌，另一个却坚持“走群众路线”的平民化定价。在目标客户大致相同的情况下，谁能吸引到更多的顾客不言而喻。

　　2 产品创新度——同样的主要产品，不同的副产品翻新速度

　　吉野家和食其家的主营业务都是牛肉饭，高度重合造成二者在很大程度上容易形成同质化竞争。吉野家从2004年开始就开发了多个牛肉饭以外的新菜单，试图使其收入结构不以牛肉饭为主，从而构建多样化的商业模式。2019年，依托已有门店运营自主轻食品牌野叶子，试图构建双轨制运营模式。但是，吉野家的主体运营模式仍是从“不让顾客厌恶的产品”出发，先保持主力产品“牛肉饭”的根基不变，然后再缓慢改良新产品，更新原有的种类。[1]

　　打造好一款产品的匠人精神固然值得钦佩，但相较于吉野家漫长的新产品发售周期，食其家“不断推出新菜品以满足顾客需求”的方式显然更能适应新时代社会快速发展的趋势。食其家一般会以一个月至一个半月为周期来推出一些新商品。以2018年为例，食其家推出了在牛肉饭上加配菜的鸡蛋牛肉饭和竹笋牛肉饭。2018年年底还推出了香葱牛肉饭，其中盐焗香葱牛肉饭和辛辣香葱牛肉饭尤其受到顾客们的广泛好评。[1]这些限定商品的定价虽然比普通的牛肉饭要贵一些，但这些具有高附加值的商品，当今正在有越来越多的顾客愿意为其买单。

　　同样以牛肉饭作为主打产品，同样是牛肉饭单品的销售额占到总销售额的七至八成，食其家通过不断推出受欢迎的高单价新品套餐，迎合了年轻人追求新奇刺激的心态，吸引到了更多的顾客，实现了更大的创收。

　　3 食品安全——吉野家受到重创

　　一直以来，吉野家以“为顾客提供安全、健康的食材”为目标，从原材料的调配入手，对包括肉食、蔬菜和大米在内的全部食材进行严格的筛选，并声称从食材的选购到提供给顾客商品的全过程都进行了严格的监督和管理，确保食材的品质及安全性。但是，却多次曝出恶性食品安全问题。2012年，央视报道了山东六和速成鸡事件。吉野家应对适当，前后明显矛盾的表述降低了消费者的信任度和好感度。2013年的3·15，吉野家又被《京华时报》爆出后厨存在着员工操作不规范和严重的卫生隐患问题，吉野家的应对令外界感觉更像是在作秀。2016年8月，《广西质量监督导报》再次将吉野家的食品安全问题再次被摆到了桌面上。[2]随着消费者信心的逐渐下降，吉野家收入锐减。据吉野家大陆地区重要的代理机构合兴集团公布的年度财报显示，2012年，吉野家店均营收为600万人民币，到了2019年，这一数字缩减到了481万。

与之相对应的，进入大陆市场后，食其家鲜少出现食品安全方面的问题，为增强消费者信心注入了一剂强心针。

　　4 新店模式——直营连锁与混合模式的较量

　　上世纪90年代，一名颇具商业头脑的香港留美学生洪明基，在美国看到了这家可以吃米饭的门店后，迅速意识到这个已在全球多个国家设立门店的日本米食快餐连锁店，在米饭大国的中国拥有无限广阔的商机。毕业以后，洪明基放弃留在美国投行的工作，以及放弃回到香港经营家族企业的选择，毅然决然地来到北京，决定自己创业设立公司——合兴集团。此后他一举拿下了吉野家的特许经营权，把吉野家正式引到了中国。

　　吉野家在美国用了30年的时间才开设了100家分店。而在中国，只用了14年就完成了开设100家分店的设想。[2]这一度让吉野家在中国市场的前景极为光明。但是，合兴集团并没有获得整个大中华区的特许经营权，而只经营香港和中国北方市场。中国南方市场，包括台湾地区在内的吉野家经营权，由日本的吉野家总部负责。与北方市场相比，南方市场的开拓晚了整整17年。

　　直营经营和专利权经营这种奇特的混合经营模式曾经为吉野家在中国的成功带来巨大帮助，尤其是北京吉野家的经营方式一度被视为成功的典范。[3]然而，两种模式并行也为日后管理上的相对不便埋下了伏笔。此外，开设一家吉野家新店需要庞大的准备金，走一套复杂的法律程序。在这些因素的影响下，吉野家终究没能实现2009年在四川开设中国南方第一家店时许下的豪言壮语：要在5年内在中国开店1000家。截至2020年8月，吉野家在已经建立相对广泛的品牌认知的前提下，在中国南方一共开设了250家门店，其中深圳、香港和台湾占到了177家，其他地方一共只有73家，拓展速度缓慢。

　　相较而言，从零开始的食其家最初采取的就是直营连锁的模式，不接受任何形式的加盟。这样统一的模式极大地方便了后续管理。开设一家食其家店面所需要的成本和要走的法律程序也比开设一家吉野家店面更加低廉、简便。官网显示，截至2020年8月，他们已经在中国开设了296家分店。即使是在吉野家已经深耕近30年的京津冀辽鲁地区，也开出了22家门店。在江浙沪、川渝鄂和广州这些中国经济相对发达的地区，食其家的知名度和客户满意度已经后来居上，超过了吉野家。

　　同样是受到新冠疫情的影响，吉野家要关闭包括中国南方地区门店在内的50家海外门店和100家日本本土门店，而食其家却没有关停任何一家门店。有人说，这是吉野家进入中国市场较早，在中国的门店数量已相对饱和而进行的战略收缩。可是对比那些曾经和吉野家一同进入中国的餐饮品牌就会发现，麦当劳计划2020年在全球新开的950家餐厅中，有420家在中国；星巴克计划在中国至少新开500家门店；在中国市场拥有肯德基和必胜客经营权的百胜公司，虽然第一季度不得不关停了一些门店，但第二季度还是在中国新开了169家门店。由此可见，吉野家的战略收缩是个例，并非普遍现象。

　　结语

　　即使关停了大量门店，吉野家仍然是米食类连锁快餐行业的翘楚。尤其是在中国的北方地区，根基依然深厚，这与他们重视顾客回头率、重视人才资源、重视各方利益和积极地实行CSR（企业社会责任）活动密切相关。

　　此外，在本次新冠肺炎疫情期间，吉野家通过官方公众号共发表与疫情有关的推文12篇，在数量上为食其家微信公众号的2倍。在内容上，吉野家通过公众参与拉动情感构建，采用周期式的积极公关策略，及时反应以适应公众需要。[3]相较于食其家对疫情期间自身店铺经营状况的介绍以及口号式的加油，表现更为出色。

　　然而，一家餐饮企业，最基本的是食品安全，最重要的是品质和性价比，才能抓住人们的胃和心；一个从事食品行业的企业，需要对食物和消费者保持基本的敬畏心。不论是日本的吉野家、食其家，还是中国的和合谷等民族企业，若想持续地做大做强，都需要找准品牌定位、提高产品创新度、确保食品安全并找到合理的新店开设模式，才能走得更远、飞得更高。（天津医科大学/杨启帆）

参考文献：

[1]魏海燕。日本餐饮连锁企业品牌化战略浅析——以吉野家的品牌经营战略为例[J]. 长春教育学院学报，2013,29(10)：40-41。

[2]赵文涛。试析日本外食产业在中国的发展战略与文化——以吉野家为例[J]. 东方企业文化，2015(10)：30-31。

[3]殷琪蒙。积极公关视角下突发公共事件的互动、合意与共情——基于麦当劳、老乡鸡、吉野家三家快餐连锁企业公众号的分析[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），2020(07)：84-87。