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2021-01(下)创新营销体验 新消费品再启市场争夺战

2021-03-01 11:26:24来源: 中国食品新闻网

  2020年新冠疫情令大部分消费品公司遭到重创,但优秀的新兴品牌们依然没有停止前进的步伐。例如在疫情期间方便食品卖爆了,自嗨锅创始人蔡红亮下了决心,要自建核心供应链。因为疫情导致了部分供应链中断,自嗨锅的生产需要将二十几种原辅料混合在一起生产,一旦有1-2种原辅料供应不上,整个成品生产就会受到很大影响。

  蔡红亮一方面在2020年5月和10月,分别完成了自嗨锅B轮和C轮融资;另一方面快速自建了8个工厂,以确保核心原辅料的稳定和优质的供应,这些工厂还能为后续新口味的研发和测试提供灵活性。

  在研究消费领域时,不少人会按照日本或是欧美的发展做对标,但我们认为,中国最终会走出不一样的道路,因为中国的基础设施在全球是独一无二的,无论是移动互联网(数据)、供应链、物流等基础设施的方方面面,都会催生出独特的机会,也会令一些公司的成长和估值大不相同。

  寻找“成熟品类的革新者”与“新品类的定义者”

  如果要用一句话来概括我们对消费领域的投资思路,那就是去寻找“成熟品类的革新者”和“新品类的定义者”。

  “成熟品类的革新者”就是在一个已经比较成熟的大品类里,去寻找在缝隙中创新的品牌,例如酸奶品类中的简爱、雪糕品类中的钟薛高等。“新品类的定义者”则是定义了一个新赛道,开创了一种新的需求,例如自热方便食品品牌自嗨锅、烘焙即食麦片品牌王饱饱等。此前,消费品公司受制于线下网点的数量,很难出现快速爆发。但如今受益于互联网,成长速度大大增加。

  与全球历史上最成功的消费品公司一样,增长势能一定来源于新的用户群、新的渠道或媒介、新的技术。例如耐克抓住电视转播普及的机会,赞助球星代言崛起;LV抓住欧洲火车普及的机会,开发出了轻便、耐磨的旅行箱……当下中国就处于这样一个大变革中。

  首先是消费者端的变化,一代人有一代人的品牌。如今的核心消费者是“Z世代”(泛指1995年-2009年间出生的人),就会有不同特征。他们生活在富裕时代,没有经历过物质匮乏的时期,这对消费行为会有很大影响。在这种变化下,新一代消费者对海外大牌没有那么强的追逐,而是关心产品本身,和品牌所宣扬的价值观。一些符合新潮流趋势的品牌,就有了新的机会。

  第二是中国的渠道非常多元化。在美国,各个业态之间的迭代顺序比较明显,往往是一种业态不行了,再转移去另一种。但中国各种业态几乎是同时在发展,从C2C电商到B2C电商,再到最近的生鲜电商、社交电商。线下从大卖场、便利店,到精品超市,都处于繁荣期。这意味着任何一个品牌,如果能找到适合自己的渠道,都可以发展起来。比如牛奶,蒙牛和伊利占据了绝对的市场份额,但“认养一头牛”依然可以通过社交电商渠道做出小几十亿的规模。因为这个渠道相比于品牌,更认可团长的推荐。更不用说小红书、B站,直播带货等新兴的营销手法,完全改变了过去公司依赖品牌广告的策略,而是通过更碎片化的多渠道近距离接触消费者。

  第三则是中国成熟的供应链。中国自改革开放后做世界工厂积累的产业链,已经极其成熟,我们能看到一些新消费品牌从线上起家,供应链在初期依赖代工,也能交付出不错的产品,就是基于中国成熟的供应链体系。

  基于这三点,我们要用新的眼光来看待消费赛道的新兴事物,对于很多公司不能再依赖传统的思考模式。

  新消费品牌的组合拳

  对于一个新兴的消费品牌,想要成长起来并不容易,需要在产品(定位)、营销、渠道、供应链四个方面没有短板的基础上,再至少有1个长板。最终成长起来的新兴品牌,都是一个组合打法。

  诸多新兴品牌,都是在产品力作为基础的情况下,每一家都有自己的特点,比如钟薛高、王饱饱在于线上营销,自嗨锅在于品牌推广,简爱酸奶、妙飞奶酪在于线下渠道的建设。下面,我们就按产品(定位)、营销、渠道和供应链三个方面,通过核心案例来分析。

  产品(定位)--产品本身的两个真理时刻

  任何消费品的底层都是产品本身,借鉴宝洁的工具,看一个产品是否足够好就是去看两个真理时刻。

  第一真理时刻,是把产品放在货架时,是否引起了消费者的注意力。如果没有这一点基本上没有后面的其他,什么使命、愿景、价值观,都没有用。第一真理时刻是初创公司尤其要保证的,可以设计独特的品牌色,可以设立独立的杯型,但总的来说,必须得让消费者从那么多的产品里第一眼看到你,有尝试你的欲望。

  第二真理时刻,是消费者买了第一次之后还会不会有第二次,这考验了产品是否有足够的积累。简爱酸奶创始人夏海通对两个真理时刻理解颇深,简爱酸奶也是这么做的。在产品上,简爱率先做到了零添加、无糖的同时,口感不酸涩。对于酸奶来说,做简单的产品反而是更难的。最初,中国酸奶市场充斥了大量通过调味制成的低价酸奶,有各种口味,市场风向是把味道越做越复杂,这是赚快钱的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一个趋势,但这意味着价格高、保质期短。但在市场没那么成熟的时候,简爱的确度过了一段非常艰难的时期。夏海通认为:“最终决定产品生命周期的,是公司的价值观和产品技术积累。”

  简爱和钟薛高都是在成熟品类的缝隙中成功找到了新的成长机会,对于自嗨锅、王饱饱这样的新兴品牌来说,则是另辟蹊径,自己定义了一个新赛道。

  海底捞的关联公司颐海国际,于2017年推出了自热火锅产品,在此之前这块市场几乎是空白。自嗨锅在2018年成立,最初通过自热火锅切入,但很快找到了自热米饭的新细分赛道,成为了做出“大单品”的突破口。

  在产品价格带上,自嗨锅切中了介于原来的3-5元低端方便面,和40元以上外卖市场之间的市场空白。最初通过主打户外/野外场景,运用冻干技术来保存食物的味道和营养。

  如今,自嗨锅这个名字几乎就等于自热米饭/火锅,能用公司名称去定义一个赛道,是产品和品牌的巨大成功。

  定义一个新品类需要十足的冒险精神和耐心,但一旦成为行业头部,回报也是十分惊人的。

  扩品类能力,决定了一家消费品公司的天花板。推出爆款仅仅是第一步,最终能做多大,取决于品类本身和丰富度。全球消费品巨头中,没有一家是做一个窄产品线的,都是有无数的产品线,达能、玛氏等巨头都是如此。

  自嗨锅在自热火锅/米饭成功打造爆款之后,至今已经推出了100多款SKU,大大超过了最初的产品范畴,拥有自热火锅/米饭、煲仔饭、粉、面、卤味等多品类产品矩阵,覆盖自热、冲泡、快煮、即食等主要食用方式,逐渐覆盖整个方便速食。自嗨锅的市场天花板,也从自热食品的200亿元,扩大到了1000亿元。

  另一家正在做出努力的公司是钟薛高。钟薛高在雪糕品类上取得了成功,但雪糕是典型的季节性生意,到了冬季销量下滑严重。于是钟薛高开辟了速冻食品作为第二条赛道,推出了“理象国”水饺,与钟薛高定位于高端雪糕市场一样,“理象国”水饺也定位于高端水饺市场。创始人林盛说:“之所以选择水饺,我们有一个简单的逻辑,就是围绕消费者的冰箱做文章。”一方面是因为速冻食品与冰激凌销售的淡旺季差不多是反的,可以有效形成销售季互补;另一方面则是基于钟薛高,已经建立了不错的冷链体系和经销商体系,钟薛高的线下经销商,相当一部分是在夏天做冰激凌,冬天做速冻食品,冷链和经销商渠道都可以在速冻品上复用。

  另外,速冻品市场本身,在未来10年都将维持一个不错的增长趋势,因为越来越多的年轻人没有时间做饭或是不会做饭。一部分人会选择外卖,但如果有更好的产品供给,也会有更多人选择速冻食品和方便食品。

  总之,产品(定位)对于一家消费品公司来说是重中之重,消费品相比于其他高科技赛道,技术壁垒更弱,一点点的技术优势无法保证一家公司能领先多久。

  “消费品没有守成的,是守不住的,不能让别人不模仿。关键是你的核心在哪里,是不是可以永远走在前面。”简爱酸奶夏海通曾说。

  营销--媒介环境的快速变化

  我们常说,每一代人有每一代人的品牌,其背后的原因就是,每一代人使用的媒介渠道都在快速变化。

  林盛认为,从钟薛高到理象国,虽说只有短短的两年,但整个营销环境的变化非常大,原来钟薛高所用的很多营销方法,到了理象国可能都不能复用。

  如今,流量形式已经变成了网状结构,对消费者的触点非常分散,每个人都在影响身边一波人,这意味着很难再通过统一的途径去触达所有用户。

  所以这个趋势对于新品牌来说是利好,无论是王饱饱、钟薛高、自嗨锅,还是今年增长很快的美瞳品牌moody,他们都在践行通过多渠道、多次触达同一拨消费者。

  渠道和供应链——多渠道扩张是核心能力之一

  如今,大多数新兴品牌都是从线上起家,这给人们带来了一个极大的误区,就是你的销量能够按照初期的高速持续增长。

  但实际上这基本不可能,当线上面临瓶颈时,多渠道扩张就十分重要。“所以我们不仅仅会看线上的销量,还很关心团队的综合渠道能力,如果一个新兴品牌不能把渠道多元化,那天花板会受限。”经纬中国合伙人王华东认为。

  同时,这一点又与产品结构有关,产品结构能否支撑做多元化渠道?如果品类或产品的毛利太低,就很难去做线下。此外还有一些细节,例如设计包装是否适合线下陈列等等。

  钟薛高在2020年实现了500%的增长,很大程度上要归功于线下。钟薛高进线下的速度非常快,从2019年12月开始聚拢第一批经销商,然后在差不多3个月的时间里,渗透进了所有主流便利店,一共接近10万个渠道。

  林盛将这种速度归结于品牌势能:线上品牌势能积累得越高,进线下的效率就越高。“钟薛高线下的基因,其实是远远强于线上的。线上最大的红利其实是品牌红利,而不是销售转化的红利。”林盛说钟薛高在2019年纯线上的时候,大概覆盖100万消费者,但今年铺了线下,受众可以增加到2000万人。

  品牌势能包括用户知名度和渗透率,线下的核心在于动销。只有足够好的品牌势能,铺到线下后才能有更好的渠道政策。多数品牌扩展到线下所遇到的核心问题是,你要平衡线上和线下的利益,所以在渠道选择、价格设定、产品形态等方面要花更多功夫。

  线下业态拐点到来

  2020年有一些新兴渠道品牌非常火爆,例如KK、HARMAY话梅等,他们在过去一年里急速开店,抢占了商场里原本属于屈臣氏们的位置。

  这些新兴品牌店往往都是网红们的打卡地,马卡龙配色、ins风等等非常吸引眼球。在KK集团创始人吴悦宁看来,对于商场购物中心业态,中国的“Mall经济”大约发展了20年,上一个年代的传统企业太自信了,他们依靠红利成就了过去的业绩。但现在竞争越来越激烈,传统企业们一直也没有孵化出新的品牌。

  “每一代人有每一代人的品牌”,对于渠道品牌来说,基本上是十年一个迭代周期,主力店升级换代的拐点已经到来。如今在商场里转来转去,快时尚还是那几家,消费者会审美疲劳。另一方面中国的商业中心面积不断增长,但电商带来的分流、租金上涨、人工成本上涨,这三条线把线下零售从业者压得够呛。

  自控供应链是必经之路

  中国的供应链已经为全世界代工多年,供应链优势已经足足的到位了。此时如果有一些更懂C端的创业者,拥有对市场的理解和感知,是更容易在供应链红利的基础上迅速做出一个新品牌来。

  与传统公司需要花费数年时间来建立工厂不同,我们看到近年爆红的很多新品牌,例如三只松鼠、元气森林、李子柒等,都是依靠OEM代工来迅速把产品落地。2015年后,大量外贸工厂转内销,同时很多二代接班,他们对接触新品牌抱有浓厚兴趣。

  基于中国成熟供应链所提供的技术基础和人才,很多新兴品牌走出了一条先代工再自控的道路。

  钟薛高在生产端,就是与代工厂深度绑定。新发布的水饺品牌理象国,则是完全整租了一个工厂,自己管理设备和人员,走入“自控型代工”。

  王饱饱为了实现低温烘焙和大块果干添加,也是深度绑定了代工厂,根据新需求来改造生产线。

  疫情后,自嗨锅在自控的道路上更加大刀阔斧,一口气在今年自建了8个工厂。因为整个方便食品在疫情期间卖爆了,但自嗨锅的生产需要将二十几种原辅料混合在一起生产,一旦有1-2种原辅料供应不上,整个成品生产就会受到很大影响。

  对于渠道品牌KKV来说,供应链也是投入最大的一块。数据驱动是KKV的杀手锏,除了参考线上跨境电商和线下进口渠道的数据,KKV将全国线下门店的商品管理、ERP、陈列、补货等所有环节的信息打通,总部的选品团队会对商品销售数据进行及时分析,开发新品和跟踪供应链。

  KKV上新的测试期是两周,新品会根据区域和商圈的特性去匹配,放在人流量大的门店里最好的位置。如果测试效果不好,商品就会被尽快下架。通过每个月的选品和留存,摆在货架上的都是爆品、精品,月采购量大,供应商会给予优惠价格。只有这样KKV才能有商品价格优势,大部分能与淘宝、京东等线上商城保持一致,有些品类甚至更低。

  供应链对于新兴消费品牌来说,就像原来是打游击战的,打游击战往往就地取材,靠山吃山。但是当上了一定规模之后,就变成了大军团作战,与游击战最大的不同是,大军团作战打的不是前方,而是后方。所以消费品公司往后发展,做重是个必然选择。

  随着一批消费赛道独角兽上市,热钱正在涌入。但消费品牌并不会脱离零售的本质,不能把增长想的太容易。一个可能是增长曲线在从0到1阶段,依靠线上实现指数型增长;然后进入平台期,随着进军线下和扩品类实现“台阶式增长”。

  总之,基于中国成熟的供应链基础,随着消费者端的变化、Z世代的崛起,和中国渠道的复杂、多元,与全球历史上最成功的消费品公司一样,增长势能一定来源于新的用户群、新的渠道或媒介、新的技术。这使得今天在消费领域寻找“成熟品类的革新者”和“新品类的定义者”,变得格外有意义。


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